*Para una traducción al español, desplácese hacia abajo.
**This blog post is accompanied by a worksheet, downloadable here, and a video, viewable here.
by Nadiah Mohajir
As we begin another week of sheltering in place during these unprecedented times, our communities are beginning to experience a new normal. Children are home from school, engaging in different levels of e-learning, non essential workers have shifted to remote workplaces, families and communities are now separated in hopes of flattening the curve.
All of a sudden many individuals are finding themselves having to perform at work while balancing caregiving, homeschooling, managing anxiety and mental health, and caring for their community all at the same time. Despite the fact that many workplaces have transitioned – mostly successfully – to remote offices – many remain hesitant to reimagine beyond that. Expectations of high productivity and innovation continue to be informed by capitalism and habits of dominant culture. People continue to feel pressure to perform as if the world around them is not crumbling as we know it. Companies all around us are having the hard conversations of what is needed to continue to exist, and what is needed to continue to sustain the services we promised our communities. And too often, those conversations are headed in a downward direction: companies are having to make the hard choices between protecting staff positions or the future longevity of their organization. We continue to operate in an “either, or” mindset, when these desperate times are screaming at us to shift to a “both, and” to honor the complexity of what it means to wear multiple hats at once.
At HEART, we know these intersections all too well. Ten years ago, I founded HEART as a mother of young children, subconsciously as a direct response to not being able to find a meaningful professional experience that was also supportive of my commitment to being the lead parent of my three children. The decision to center my children and their needs was often met with judgment and patronizing praise: “Oh that’s cute. A stay at home mom working on a passion project.” It was also often met with dismissal: I couldn’t possibly be committed to building this organization if I also had to spend much of my day caring for my children. And yet, I always knew, at my core, that raising a family wasn’t in conflict with movement building, even though our workplaces and funders wanted us to believe otherwise. Ten years later, HEART is a national organization led entirely by Muslim women of color: with five staff and twenty-two trainers, an entirely virtual office across multiple time zones, and a handful of partners, babies, and pets.
It was a long and challenging journey, and it is far from over: we continue to find ourselves innovating and grappling to adapt our organizational culture the larger our team grows. There were (and continue to be) hundreds of days in which we are frustrated at building the plane while we fly it: how do we develop organizational culture that can hold both the external demands of sustaining a nonprofit with the realities of managing a team that is literally holding it all every day they come to work? How do we challenge the expectations that show up in our individual leadership and collectively as a team, that have socialized us to demand a level of productivity that is rooted in dominant culture of white supremacy? While we are far from discovering the answers to these complicated questions, there are a few lessons we have learned along the way*.
Change begins with internal work. In order for our organizations to incorporate an intersectional lens to managing remote workplaces, leadership and staff need to explore how deeply entrenched our workplaces are in dominant culture habits of white supremacy, and identify how they may have internalized those habits and consequently are leaning into them. Only then, can we begin to be in practice of disrupting those habits.
Productivity isn’t correlated with being present in an office 9-5. While this may be something that most people can intellectually understand, it often doesn’t translate when teams go virtual. Instead, managers become hypervigilant about how their staff is spending their time, and what often results is entire days full of zoom meetings and conference calls to ensure that their staff is working and not actually doing the laundry or cooking their next meal. Moreover, a discussion for another day could also explore how gendered these assumptions or anxieties might be: do workplaces have these implicit biases more often with their female staff members being distracted by such chores?
Freedom does not come at the expense of accountability. This is a practice we have had to lean into. Often, managers struggle with allowing their teams to work remotely because they fear that is giving them too much freedom: that virtual work arrangements will result in staff doing whatever they want, whenever they want. It absolutely must be communicated that freedom does not, should not, come at the expense of accountability. Finding the balance to hold both offering freedom (and flexibility) alongside accountability is extremely hard because we have been socialized to think of them as two binaries.
Intersectionality is critical to the longevity of our workplaces. Caregivers – or really anyone who holds multiple (marginalized)identities – work better and harder when they feel seen, valued, supported and allowed to bring their full selves to work. There is less staff turnover and there is higher morale.
Children are not a distraction. This is a truth our Native siblings have always known. Children are organic moments of joy built into the day, and boy do we need more of those in our movements. They are natural, forced breaks in the day, to prevent you from becoming so immersed in work that you forget to eat lunch. They are some of our greatest teachers: their commitment to truth telling is often unparalleled to adults. Our movements fall short without them.
Caregiving doesn’t just mean parenting. At HEART, we don’t just think about caregivers in the traditional sense: ie parents and babies. We also think about them as people taking care of their elders, their partners, their communities, their pets, and of course, themselves. Working with directly impacted people means that it is critical to prioritize caregiving in all its forms and to recognize that it is often a lived reality that must be addressed.
As we continue to find our new normal during these very strange times, we have an opportunity. An opportunity to slow down, reexamine our workplaces and our practices, and acknowledge they have been broken for our caregivers for far too long. We are expecting caregiving, homeschooling, and working to happen simultaneously, yet we have not built the kinds of organizational culture needed to honor the intersection of working and caregiving. Making this cultural shift requires hard work and lots of discomfort, but it might just be what our movements need to ultimately survive.
*I am grateful to my teachers, Michelle Gislason, the team at Move to End Violence, and my cohort 4 sisters who have held me with compassion and wisdom as I continue to explore these intersections.
Los tiempos desesperados requieren medidas interseccionales: Trabajo, cuidado, y supervivencia durante la pandemia global
*Esta entrada de blog está acompañada de una hoja de trabajo, descargable aquí. También tenemos un video, visible aquí.
Al empezar otra semana de quedarnos en casa durante estos tiempos sin precedente, nuestras comunidades están empezando a experimentar una nueva normalidad. Lxs niñxs están en casa de la escuela, participando en diferentes niveles de aprendizaje electrónico, lxs trabajadorxs no esenciales se han trasladado al trabajo remoto, las familias y comunidades están separadas esperando allanar la curva.
De repente, muchxs personas se encuentran debiendo hacer su trabajo mientras también manejan dar cuidado, la educación en casa, manejar su ansiedad y salud mental, y cuidar de su comunidad al mismo tiempo. A pesar de que muchos lugares de empleo han hecho la transición – la mayoría con éxito – a oficinas remotas, muchos vacilan en reimaginar los siguientes pasos. Las expectativas de alta productividad e innovación siguen basándose en el capitalismo y los hábitos de la cultura dominante. La gente sigue sintiendo la presión de funcionar como si el mundo conocido que les rodea no se estuviese desmoronando. Hay muchas compañías que están teniendo las difíciles conversaciones sobre qué es necesario para poder seguir existiendo, y qué es necesario para continuar manteniendo los servicios que les prometimos a nuestras comunidades. Y, con demasiada frecuencia, esas conversaciones apuntan hacia abajo: compañías que deben elegir entre las difíciles opciones de proteger a su personal o la longevidad futura de su organización. Seguimos operando con una mentalidad de “uno u otro”, cuando estos tiempos desesperados nos exigen que cambiemos a una mentalidad de “ambos, y” para respetar la complejidad de lo que significa responder a responsabilidades múltiples al mismo tiempo.
En nuestros CORAZONES, conocemos muy bien estas intersecciones. Hace diez años, yo fundé HEART siendo madre de niñxs pequeños, subconscientemente en respuesta directa a no poder encontrar una experiencia profesional significativa que también apoyase mi compromiso de ser la cuidadora principal de mis tres hijxs. A menudo, mi decisión de centrar a mis hijxs y sus necesidades resultó en ser juzgada y recibir elogios condescendientes: Oh qué lindo. Una madre que se queda en casa trabajando en un proyecto de pasión. A menudo también era descontada: No era posible que estuviera comprometida con desarrollar esta organización si también tenía que pasar gran parte del día cuidando de mis hijxs. Y aun así, yo siempre supe, en el fondo, que criar una familia no estaba en conflicto con la creación de movimiento, aunque nuestros lugares de trabajo y financiadores quisieran que lo creyéramos. Diez años después, HEART es una organización nacional liderada completamente por mujeres de color musulmanas: con cinco en personal y veintidós capacitadoras, una oficina completamente virtual en varias zonas horarias, y un puñado de compañerxs, bebés, y mascotas.
Fue un viaje largo y difícil, y está lejos de haber acabado: seguimos innovando y tratando de adaptar nuestra cultura organizacional a medida que crece nuestro equipo. Hubo (y siguen habiendo) cientos de días de frustración por fabricar el avión mientras volamos en él: ¿cómo desarrollar la cultura organizacional que acepte tanto las demandas externas de mantener una organización sin fines de lucro con las realidades de gestionar un equipo que literalmente lo sostiene todo cada día que viene a trabajar? ¿Cómo hacemos frente a las expectativas que se presentan en nuestro liderazgo individual y colectivo como equipo, que nos han socializado a exigir un nivel de productividad arraigado en la cultura dominante de la supremacía blanca? Aunque estamos lejos de descubrir las respuestas a estas preguntas complicadas, hemos aprendido algunas lecciones por el camino*.
El cambio comienza por el trabajo interno. Para que nuestras organizaciones incorporen una lente interseccional a la gestión de lugares de trabajo remotos, el liderazgo y personal deben explorar hasta qué punto nuestros lugares de trabajo se arraigan en los hábitos de la cultura dominante de la supremacía blanca, e identificar cómo pueden haber internalizado esos hábitos. Solo entonces podremos entrar en la práctica de interrumpir esos hábitos.
La productividad no tiene correlación con estar presente en una oficina de 9 a 5. Aunque esto sea algo que la mayoría de la gente entienda a nivel intelectual, a menudo no se transmite cuando los equipos se hacen virtuales. En su vez, la supervisión se vuelve hipervigilante sobre cómo su personal usa el tiempo, y a menudo lo que resulta son días enteros de reuniones por zoom y conferencias para asegurarse de que su personal está trabajando y no lavando la ropa.
La libertad no se gana a cambio de la responsabilidad. Esta práctica nos ha costado esfuerzo. A menudo, a lxs gerentes les resulta difícil permitir que sus equipos trabajen de modo remoto porque temen que sea darles demasiada libertad: que los arreglos del trabajo virtual resultarán en que el personal hará lo que quiera, cuando quiera. Pero, se debe comunicar absolutamente que la libertad no viene, no debería ser, a cambio de la responsabilidad. Es extremadamente difícil encontrar el equilibrio entre ofrecer libertad (y flexibilidad) junto con responsabilidad, porque hemos sido socializadxs pensando que son factores binarios.
La interseccionalidad es crítica para la longevidad de nuestros lugares de trabajo. Lxs cuidadorxs – o realmente cualquier persona que tenga identidades múltiples – trabajan mejor y más cuando sienten que se las reconoce, valora, apoya y permite aportar sus seres enteros al trabajo. Hay menos cambios de personal y moral más alta.
Prestar cuidado no solo significa ser madre/padre. En HEART, no pensamos en lxs cuidadorxs en el sentido tradicional: i.e. madres/padres y bebés. También pensamos en ellxs como personas que cuidan a sus mayores, sus parejas, sus comunidades, sus mascotas, y claro, de sí mismas. Trabajar con personas directamente impactadas significa que es crucial priorizar el cuidado en todas sus formas y reconocer que a menudo es una realidad vivida que se debe abordar.
A medida que seguimos encontrando nuestra nueva normalidad durante estos tiempos tan extraños, tenemos una oportunidad. Una oportunidad de ir más despacio, reexaminar nuestros lugares de trabajo y nuestras prácticas, y reconocer que han estado rotos para nuestrxs cuidadorxs por demasiado tiempo. Esperamos que el cuidado, la educación en casa, y el trabajo ocurran simultáneamente, pero no hemos creado los tipos de cultura organizacional necesarios para respetar la intersección del trabajo y el cuidado. Hacer este cambio cultural requiere trabajo duro y mucha incomodidad, pero podría ser justamente lo que necesitan nuestros movimientos para sobrevivir eventualmente.
*Estoy agradecida a mis profesoras, Michelle Gislason y al equipo de Move to End Violence, que me han apoyado con compasión y sabiduría mientras sigo explorando estas cuestiones.
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